Ist “New Work” ein Antidot zu „Old Work“?

Seit Jahrhunderten stehen die Menschen auf und gehen zur Arbeit. Das Büro ist untrennbar mit der Arbeit verbunden. HR-Expertinnen und Experten werden Ihnen sagen, dass sich die Dynamik der Mitarbeiterrekrutierung und die Anforderungen der Menschen an einen Job im Laufe der Jahre völlig verändert haben. Sie können nur sehen, wie die Menschen an die Arbeit herangehen, wenn Sie einen Schritt zurückgehen und einen Blick darauf werfen.

Die 1950er Jahre waren transformativ. Manuelle Schreibmaschinen und Taschenrechner erobern den Arbeitsplatz. Das Konzept der Mitarbeitergewinnung „weniger zu arbeiten und mehr zu verdienen“ gefiel vielen, die sich weiterbildeten und lernten, wie man die neuen Maschinen bedient. Die Produktivität boomte, aber das Durchschnittsgehalt der Arbeiter:innen musste noch aufholen.

Die 1960er brachten eine einfach zu montierende Einheit mit vertikalen Trennwänden hervor, um Ablenkung zu minimieren. Sie kennen es wahrscheinlich als die Kabine. Die Mitarbeiter:innen begannen, elektrische Schreibmaschinen zu verwenden, und wurden zur Kundenzufriedenheit mit Computersystemen vertraut gemacht.

Die 1970er sahen einen Aufstieg im Privatsektor, um wirtschaftliche Probleme zu lösen. Als die Wirtschaft in den 1970er Jahren mit einer Rezession konfrontiert war, verspürten die Mitarbeiter:innen nach vielversprechenden Jahren ein Gefühl der Arbeitsplatzunsicherheit. Mitarbeiter:innen verbesserten ihre Computerkenntnisse, um ihre Profile zu pflegen.

Die 1980er Jahre brachten die 9-to-5-Routine hervor, wie wir sie kennen. Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wurden mehr Mittel für Work-Life-Balance und Wellness-Programme zur Verfügung gestellt. Personenbezogene Computer tauchten auf fast jedem Schreibtisch auf.

Die Vorteile einer langfristigen Loyalität von Beschäftigten wurden zur Norm. Die Unternehmen begannen, die Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen zur Priorität zu machen. Diese Entwicklung führte dazu, dass Arbeiter:innen auf Arbeit verzichteten, bei der das Management inkompetent oder anmaßend war.

Trotz der Dotcom-Pleite begann sich der weit verbreitete Einsatz von Technologie am Arbeitsplatz auf Niedriglohnjobs mit geringerer Bildung auszuwirken. Das bedeutete weniger Verwaltungsassistentinnen und -assistenten, Bankangestellte sowie Einzelhandelsmitarbeiter:innen. Beschäftigungsmöglichkeiten erforderten jetzt höhere soziale oder analytische Skills oder beides. Die meisten Technologien, die wir heute verwenden, wurden in den 2000er Jahren auf den Markt gebracht oder eingeführt. Dazu gehören Skype, Google, Facebook usw.

Als der Technologiesektor zu einer riesigen Komponente wurde, wurde die Belegschaft vielfältiger denn je. KI und Robotik schufen mehr Arbeitsplätze, da sich Unternehmen von Innovationen leiten ließen.

Noch nie haben so viele Menschen aus der Ferne gearbeitet. Besprechungen und Vorstellungsgespräche sind virtuell geworden . Arbeitgeber:innen haben 4-Tage-Arbeitswochen und Halbtagspläne eingeführt. Manager:innen verzichten auf den jahrzehntelangen Akt der persönlichen Überwachung.

Diese Veränderungen sind Beispiele für „New Work“ und haben großen Einfluss auf Organisationen und ihre Prozesse.

New Work bedeutet „Arbeiten, um zu leben statt leben, um zu arbeiten“. Der Sozialphilosoph Frithjofir Bergmann begründete die „New Work“-Bewegung als Antidot zu „Old Work“, die er als antiquiertes System ansieht, das die Belegschaft beeinträchtigt. Immer mehr Menschen suchen nach sinnvollem New Work, da es den Bedürfnissen nach Freiheit und Autonomie gerecht wird.

Trotz der Möglichkeit, von überall und zu jeder Zeit unserer Wahl zu arbeiten, ist ein Modell mit geringer Produktivität für Arbeitnehmer:innen nicht zufriedenstellend und für Arbeitgeber:innen nicht effektiv. Laut 451 Studienberichten “gaben etwa 35 % der befragten Arbeitnehmer:innen an, sich produktiver, aber nicht engagierter zu fühlen, und fügten hinzu, mit Angstzuständen zu kämpfen, sich nicht konzentriert zu fühlen sowie einen Mangel an Übereinstimmung mit ihrem Arbeitsteam zu verspüren.“

Dieses Paradigma ist der Grund, warum sich Personalabteilungen auf die Richtung von New Work einstellen müssen, um eine Balance zwischen Mitarbeiterbindung und Unternehmenszielen zu finden.

Die Vorstellung, dass Arbeit während des gesamten Lebens höchste Priorität hat, wird nun in Frage gestellt. Arbeitnehmer:innen fragen sich, warum sie ihr Privatleben in einer Zeit, in der viele Aktivitäten automatisiert werden können, an ein festes Arbeitsmuster anpassen müssen. Das „normale“ Muster der Wissensarbeit ist immer noch auf einen festen Ort und eine feste Zeit ausgerichtet.

Abgesehen von der Einführung flexibler Arbeitsmodelle, um der Nachfrage der Belegschaft gerecht zu werden, sollte die Personalpolitik weitere Möglichkeiten untersuchen, um Menschen entgegenzukommen, die nicht zu den „normalen“ Stunden arbeiten können.

Da wir uns auf einen Mangel an unverzichtbaren Talenten zubewegen, müssen Arbeitgeber:innen ihre Arbeitsweise grundlegend überdenken. Es gibt bereits zahlreiche Belege dafür, dass ein großer Gehaltsscheck Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern mit knappen Skills keine Zufriedenheit mehr bringt. Werfen Sie einen Blick auf einige wichtige Statistiken, aus denen hervorgeht, was moderne Arbeitnehmer:innen laut Gartner Report 2020 wirklich motiviert.

HR-Manager:innen müssen Plattformen schaffen, die aufhören, den Input (geleistete Arbeitsstunden) zu messen, und anfangen, den Output (erfüllte OKRs, KPIs oder andere greifbare Ergebnisse) zu messen. Die Grundlage für die Anerkennung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist die geleistete Arbeit, nicht die Anzahl der Stunden oder der Ort, an dem sie arbeiten. Wenn Sie beispielsweise Facetime im Büro und Anwesenheit belohnen, raten Sie mal, was Sie bekommen – Facetime im Büro und Anwesenheit. Wenn Sie andererseits Ergebnisse und Leistung belohnen, raten Sie mal, was Sie bekommen – Ergebnisse und Leistung.

Das New-Work-Konzept beinhaltet die Implementierung eines Führungsstils, der Menschen befähigt und motiviert, mit der Arbeit voranzukommen. Es ist ein Zeichen dafür, dass Arbeitgeber:innen ihre Mitarbeiter:innen als Erwachsene behandeln und ihre gegenseitigen Bedürfnisse und Prioritäten berücksichtigen.

Seit Jahrzehnten hören wir von Management-Gurus, Arbeitspsychologinnen und -psychologen sowie inspirierten Führungskräften, dass alles, was Sie tun müssen, ist, den Menschen Anweisungen zu geben, und sie werden ihnen einfach folgen.

Der alte Ansatz, einfach ohne die richtigen Kenntnisse und Anweisungen zu arbeiten, funktioniert beim Personalrekrutierungsprozess nicht mehr. Mitarbeiter:innen im Zeitalter von New Work machen nicht einfach das, was man ihnen sagt. Sie stellen Fragen, warum sie so arbeiten, wie sie es tun, und geben sich mit den dreisten Befehlen nicht zufrieden.

Daher müssen Personalabteilungen geeignete Kanäle für den Wissensaustausch schaffen und den Verlust von implizitem Wissen verhindern. Wenn Mitarbeiter:innen eine neue Aufgabe erhalten und über alle erforderlichen Informationen verfügen, ist es wahrscheinlicher, dass sie diese mit Zuversicht erledigt. Lesen Sie die Best Practices für den Wissensaustausch innerhalb Ihrer Organisation.

Wir hören immer wieder von der Great Resignation. Die globale Pandemie hat Arbeitnehmer:innen dazu veranlasst, ihre Prioritäten in ihrer Karriere, Work-Life-Balance, langfristigen Zielen und Arbeitsbedingungen zu überdenken. Das Ergebnis war The Great Resignation, bei dem fast 33 Millionen Menschen ihren Job kündigten .

Überraschenderweise haben Fachleute keine konkreten Antworten darauf, wohin sie gehen oder was sie tun, nachdem sie von ihren Positionen zurückgetreten sind.

Es sind nicht nur Arbeiter:innen. Auch die Angestellten haben ihr Arbeitsleben neu bewertet und entschieden, dass es an der Zeit ist, sich zu ändern. Es ist eine neue Dynamik im Spiel. Mitarbeiter:innen betrachteten die Arbeit früher als lästige Pflicht, um einen Gehaltsscheck zu verdienen. Sie lebten, um zu arbeiten. Jetzt wollen sie mehr.

Die Menschen überdenken ihr Arbeitsleben und suchen nach Karrieren, die die Chance bieten, in der Welt etwas zu bewegen. HR-Profis müssen vor der Rekrutierung und Auswahl beim Übergang von Jobs helfen, die diese Art von Erfahrung bieten . Andere müssen mit dem Upskilling ihrer Mitarbeiter:innen beginnen, um Wachstumschancen und Arbeitszufriedenheit zu bieten.