Die richtige Entscheidungsstrategie für Führungskräfte

Eine von Dr. Philippe van de Calsyede im Jahr 2017 geleitete Studie ergab , dass die Auswirkungen der Entscheidungsgeschwindigkeit von den Entscheidungen der Führungskräfte abhängen. Die Forscher kamen zu folgendem Schluss: „Die Menschen glauben, dass schnelle Entscheidungen extremer sind als langsame Entscheidungen; mit anderen Worten, sie gehen davon aus, dass schnelle Entscheidungen entweder extrem egoistisch oder extrem kooperativ sind. Die Leute glauben auch, dass schnelle Entscheider weniger moralisch und weniger widersprüchlich sind als langsame Entscheider. Überzeugungen über die Entscheidungszeit hängen davon ab, ob die Zeit auf selbstgesteuerte Reaktionszeiten oder externe Zeitbeschränkungen zurückgeführt werden kann. Wenn Entscheidungen unter externem Zeitdruck getroffen werden, hat die Zeit inkonsistente oder heterogene Auswirkungen auf die Verhaltenserwartungen.“

Dennoch ist das Treffen von Entscheidungen ein komplexer Prozess. Lassen Sie uns die Frameworks durchgehen, die Führungskräfte dabei unterstützen können, ihre Entscheidungsgeschwindigkeit an die Komplexität verschiedener Szenarien anzupassen.

Effektive Führungskräfte müssen proaktiv sein, um mit dem wettbewerbsintensiven Geschäftsumfeld Schritt zu halten. Lassen Sie uns typische Geschäftsszenarien und mögliche Entscheidungsstrategien in Abhängigkeit von der Situation überprüfen.

Routineszenarien wiederholen sich und erfordern wenig Strategie. Das Ziel bei der Lösung von Routineproblemen ist nicht die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils, sondern die schnellstmögliche Lösung des Problems mit klarer Verantwortung für die getroffene Entscheidung. Auch die Entscheidungsfindung für Routineszenarien fällt unter die programmierte Entscheidungsfindung. Führungskräfte müssen Standard-Arbeitsanweisungen (SOPs) oder andere klar definierte und dokumentierte Methoden erstellen, um mit Routineproblemen umzugehen.

Ein Beispiel für ein Routineszenario ist, wenn eine Führungskraft Teilzeitmitarbeiter:innen einstellen möchte, um zusätzliche Arbeit in Stoßzeiten zu erledigen. Was würde eine typische Führungskraft tun? Überprüfen Sie vergangene Daten, um festzustellen, welche Monate in den letzten Jahren arbeitsreich waren, wie viele zusätzliche Mitarbeiter:innen benötigt wurden und welche Aufgaben, die meiste Unterstützung benötigten. Sobald die Daten aus der Vergangenheit überprüft wurden, kann die Führungskraft einen Plan erstellen, um zu entscheiden, wie viele Teilzeitkräfte sie durchschnittlich einstellen sollten. Manchmal kann es aufgrund von Ereignissen zu einem Auf- oder Abbau von Teilzeitkräften kommen, die Grundstruktur lässt sich leicht anpassen. Daher kann der Vorgang mit geringer Überwachung wiederholt werden.

Allerdings müssen Führungskräfte bedenken, dass aus diesen Routineszenarien mitunter weitere Probleme entstehen können. Indem sie das Problem zu sehr vereinfachen und eine vordefinierte Antwort geben, könnten Führungskräfte neue Wege übersehen, wie das Problem gelöst werden kann.

Szenarien mit hohem Engagement sind solche, die einen großen Verlust bedeuten können, wenn sie schief gehen. Sie beinhalten Risiken und sind komplexer Natur. Entscheidungen, die in Szenarien mit hohem Engagement getroffen werden, beinhalten ein gewisses finanzielles Risiko (z. B. die Preisgestaltung für ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung), ein soziales Risiko (die Entscheidung ist möglicherweise nicht akzeptabel für das Team) oder ein psychologisches Risiko (die falsche Entscheidung kann Bedenken und Ängste hervorrufen).

Ein häufiges Szenario mit hohem Engagement ist zum Beispiel, wenn Führungskräfte entscheiden müssen, ob sie ihren Teams erlauben sollen, von zu Hause aus zu arbeiten, oder ob sie nach der Pandemie im Büro anwesend sein müssen. Führungskräfte werden Zeit brauchen, um die Produktivität und Effizienz ihrer Teams bei der Arbeit von zu Hause aus im Vergleich zur Arbeit im Büro zu bewerten und dann zu entscheiden, welche Option die beste ist.

Während Sie diese Entscheidungen treffen, ist es die Zeit und Energie wert, gründlich zu recherchieren und Alternativen sorgfältig zu prüfen. Führungskräfte müssen umfangreiche Informationen aus mehreren Quellen (Manager:innen und Teamleiter:innen) sammeln, verfügbare technologische Alternativen zur Steigerung der Produktivität bewerten und erhebliche Anstrengungen unternehmen, um die beste Entscheidung für die Belegschaft zu treffen.

Szenarien für die Richtliniengestaltung erfordern, dass die Führungskraft Entscheidungen trifft, über:

• Verhaltensregeln
• Anwesenheits-, Urlaubs- und Freizeitrichtlinien
• Gleichstellungs- und Nichtdiskriminierungsrichtlinien
• Sicherheit am Arbeitsplatz
• Alkohol- und Drogenrichtlinien
• Anti-Belästigungsrichtlinien
• Datenschutzrichtlinien
• Und so weiter

Wenn eine Führungskraft über die Richtlinien der Organisation entscheidet, muss sie bedenken, dass nicht alle richtlinienbezogenen Entscheidungen vom Team akzeptiert werden. Beispielsweise schreibt eine Kleiderordnung einen ethischen Verhaltenskodex vor. Wenn die Belegschaft unterschiedliche Hintergründe hat, kann eine einheitliche Kleiderordnung für alle zu Meinungsverschiedenheiten führen. Durch das Sammeln von Feedback von Mitarbeitenden können Führungskräfte die Kleiderordnung so ändern, dass sie für alle akzeptabel ist.

Führungskräfte müssen sich Zeit nehmen, um das Was und Warum der Richtlinien zu verstehen, die sie implementieren möchten, damit das Ergebnis ihrer Entscheidungen für alle Mitarbeiter:innen akzeptabel ist und die Wahrscheinlichkeit von persönlichem Groll oder Meinungsverschiedenheiten verringert wird.

Einige der Herausforderungen, die richtlinienbezogene Entscheidungen unwirksam machen können, sind, wenn Führungskräfte veraltete Methoden verwenden, um Mitarbeiter:innen über neue Richtlinien zu informieren, anstatt alle Richtlinien an einem zentralen Ort verfügbar zu machen und sicherzustellen, dass die Mitarbeiter:innen die für ihre Abteilung und ihren Job relevantesten gelesen und verstanden haben. Um den Entscheidungsprozess nicht unbeabsichtigt zu verlangsamen, müssen Führungskräfte im Voraus entscheiden, wie sie sicherstellen können, dass alle Richtlinien für die Teams leicht zugänglich sind, und dass sie befolgt werden.

Bei komplexen Szenarien müssen sich Führungskräfte Zeit nehmen, um eine Entscheidung zu treffen, da es möglicherweise mehrere vernünftige Entscheidungen mit unklaren kausalen Beziehungen gibt, die eine umfassende Überlegung erfordern. Der Entscheidungsprozess für ein komplexes Szenario muss ausreichend Zeit und interne Unterstützungsmechanismen umfassen, um eine nicht vorab festgelegte Entscheidung zu erleichtern.

Gängige Beispiele für komplexe Szenarien sind Budgetkürzungen, Projektstopps, Lohnstopps, Entlassungen aufgrund von Wirtschaftskrisen oder zusätzliche Arbeitsbelastung. Für Führungskräfte ist es wichtig zu verstehen, dass nach einem schwierigen Entscheidungsprozess fast immer jemand verärgert ist oder einen anderen Standpunkt vertritt.

Es gibt zwar keine Garantie dafür, dass die Entscheidung zu den erwarteten Ergebnissen führt, aber Sie können Maßnahmen ergreifen, die von Ihrer Entscheidungsstrategie unterstützt werden, um eine Umgebung zu schaffen und zu pflegen, die das Team auf das erwartete Ergebnis vorbereitet.