Fest, flüssig oder luftig: Business-Ökosysteme des 21.

In der Natur hängen die drei großen Ökosysteme von Land, Wasser und Luft ab. Wir können diese Umgebungen auch auf gegenwärtige und zukünftige Beispiele von Unternehmensökosystemen anwenden: die festen, flüssigen und luftigen.

In diesem Ökosystem basiert das Geschäft auf Unternehmen und Wertschöpfungsketten. Produkte werden von kooperierenden Unternehmen in komplexen Prozessen hergestellt und vertrieben. Jeder Teil des Produktionsprozesses ist planbar und kalkulierbar, und an jedem Punkt der Wertschöpfungskette sind Käufer, Hersteller oder Verkäufer klar definiert. Und für die Arten, die in diesem Ökosystem gedeihen, gibt es ein gemeinsames Ziel: Profit.

Es ist immer noch das wichtigste Ökosystem weltweit, aber es wird immer schwächer und seine Dominanz wird in Frage gestellt.

In den letzten zwei Jahrzehnten hat sich eine neue Art von Business-Ökosystem entwickelt. Es basiert auf Plattformen und Menschen. Es gibt Schwärme von Akteuren, die auf Plattformen wie eBay, Airbnb, YouTube oder Uber etwas tun, und dieses „Etwas“ kann Kaufen, Verkaufen, Herstellen, Kommunizieren oder einfach nur Anschauen sein, und all das geschieht zur gleichen Zeit.

Es gibt also einen ständigen Strom von Menschen, Produkten und Institutionen. Prozesse sind weder geplant noch vorhersehbar, sie sind nicht durch Wertschöpfungsketten, sondern durch Verbindungen geprägt – es ist eher eine permanente Paarung als eine Art industrielle Produktion.

Da viele der Teilnehmer an fluiden Ökosystemen keine Unternehmen, sondern Individuen sind, ist ihr Hauptziel nicht der Profit, sondern ein gutes Leben. So werden auch diese Ziele flüssiger und unberechenbarer als im festen System: Jeder Mensch hat eine ganz bestimmte Vorstellung davon, was für ein gutes Leben notwendig ist und was dies für die Aktionen auf jeder Plattform bedeutet – mit dem Streben nach Glück kann man nicht rechnen.

Ein drittes Business-Ökosystem steht kurz vor dem Auftauchen, noch weniger berechenbar, weniger sichtbar – fast so ungreifbar wie eine Wolke. Es wird auf Algorithmen und künstlicher Intelligenz basieren. Maschinen kommunizieren und kommunizieren mit anderen Maschinen, in vielen Fällen sogar ohne die Einmischung von Menschen – und produzieren dennoch Güter und Dienstleistungen für sie.

Sie organisieren sich selbst über eine Blockkette, und in vielen Fällen können sie das tun, ohne einem Unternehmen anzugehören. Viele der Arten, in denen Transaktionen in dem luftigen Ökosystem stattfinden, werden wie Magie aussehen und sich anfühlen: Das System funktioniert einfach, die Dinge passen einfach zusammen.

Was sind die Ziele der Algorithmen, die dieses Ökosystem beherrschen? Sie können so programmiert werden, dass sie Unternehmen Gewinn oder Menschen Glück bringen. Aber die Algorithmen verstehen am besten, dass weder Gewinn noch Glück, sondern Effizienz das Standardziel für das luftige Ökosystem ist.

Um Ökosysteme nutzen zu können, müssen Organisationen von einer traditionellen, statischen, unternehmensorientierten Perspektive abrücken und stattdessen neue Wege des Strategiedenkens aus der Ökosystemperspektive anwenden. Diese Perspektive ist in mehrfacher Hinsicht charakteristisch:

• Dynamisch: Sie basiert auf einer eher koevolutionären als statischen Sichtweise von Beziehungen und Kapazitäten.
• Kollaborativ: Angetrieben durch die Entwicklung neuartiger Produktkombinationen, die sich auf komplementäre Angebote stützen.
• Auf Einflussnahme basierend: Geprägt durch teilweisen Einfluss statt durch vollständigen Besitz oder Kontrolle.
• Indirekt: Gewinne aus Systemtransaktionen oder Quersubventionen, da die Monetarisierung oft indirekt erfolgt.
• Leistung und Potenzial: Zeigt, welche Mitarbeiter unterdurchschnittliche Leistungen erbringen, geschätzte Spezialisten, aufstrebende Potentiale oder Spitzentalente sind.
• Aufstrebend: Erzeugt und umfasst unvorhergesehene Verschiebungen, Umkehrungen und unbeabsichtigte Konsequenzen.
• Netzwerkorientiert: Umfasst überlappende Netzwerke und keine diskreten, linearen Wertschöpfungsketten.
• Extern fokussiert: Konzentriert sich stark auf Aktivitäten über die Grenzen einzelner Unternehmen hinaus.

Diese Verlagerung erfordert oft neue Betriebsmodelle. Was sind die Schritte, die ein Unternehmen hier unternehmen muss? Wir schlagen vor, einen umfassenden Einblick in die zukünftigen Geschäftstrends und Fähigkeiten sowie in den organisatorischen Aufbau einschließlich der sich abzeichnenden Rollen- und Kompetenzentwicklungen zu erhalten. Diese Analyse muss folgende Fragen beantworten können:

Was alle rechtlichen Anforderungen im Zusammenhang mit HR betrifft, so ist dies vielleicht der am wenigsten aufregende Bereich, den es zu messen gilt. Interessanterweise finde ich jedoch, dass dies der Bereich ist, auf den HR-Teams zu viel Zeit und Aufmerksamkeit verwenden. Natürlich ist die Einhaltung der Vorschriften unerlässlich und muss regelmäßig überwacht werden, aber dies muss in Verbindung mit der Messung der Funktionen geschehen, die mit den strategischen Prioritäten der Organisation in Zusammenhang stehen.

Wichtige Dinge, die es hier zu messen gilt, können sein:

Die Beantwortung dieser Fragen hilft Ihnen, die optimale Organisationsstruktur der Zukunft zu etablieren und auf die anstehenden Veränderungen der Branchentrends vorbereitet zu sein.

Erfahren Sie, wie wir Merck geholfen haben, Transparenz über die Entwicklungstrends auf dem globalen Arbeitsmarkt zu gewinnen und zukünftige Betriebsmodelle zu skizzieren.