Wie Sie Ihre Mitarbeitenden für Upskilling, Reskilling und Cross-Skilling motivieren

Wussten Sie, dass das menschliche Gehirn etwa dreimal so groß ist wie das unserer nächsten Primatenverwandten, der Menschenaffen? Größere Gehirne ermöglichen es Menschen, alle Arten von kognitiven Operationen effizienter durchzuführen als andere Arten: Wir haben eine größere Gedächtniskapazität, können schneller lernen und verarbeiten, längerfristig planen und so weiter.

Eine der Fragen aus evolutionärer Sicht ist, warum Menschen so starke und ausgeprägte kognitive Fähigkeiten entwickelt haben. Die Antwort ist, in der sich entwickelnden Welt effektiv zu funktionieren. Die Menschen mussten einfach lernen, Artefakte und Werkzeuge zu verwenden, was besondere sozial-kognitive, soziale Lern- und Kommunikationsfähigkeiten erforderte.

Heute hat der technologische Fortschritt durch neue und verbesserte Wege zur Herstellung von Waren und zum Anbieten von Dienstleistungen Arbeit durch Maschinen ersetzt. Da durch diesen Fortschritt immer mehr Jobs obsolet werden, ist es wichtig, sich darauf zu konzentrieren, wie sich der technologische Fortschritt auf die Skills und die Bedingungen auswirkt, unter denen die Menschen in Zukunft arbeiten werden.

Für Arbeitgebende suchen vor allem aufgrund des angespannten Arbeitsmarktes und des kontinuierlichen technologischen Fortschritts in allen Branchen weniger beschäftigungsfähige Personen Arbeit, was die Einstellung neuer Talente zu einer Herausforderung macht . Daher verlagern Unternehmen ihren Fokus von der Einstellung neuer Talente auf das Upskilling, Reskilling oder Cross-Skilling ihrer derzeitigen Mitarbeitenden.

Auf diese Weise machen Unternehmen Fortschritte, um Skills-Gaps in ihren Unternehmen zu schließen und gleichzeitig die Mitarbeitendenbindung zu erhöhen.

Lassen Sie uns einen Blick auf die wichtigsten Vorteile von Upskilling, Reskilling und Cross-Skilling Ihrer Belegschaft werfen:

In der Nachfolgeplanung geht es um die Förderung von Spitzenkräften. Um dies jedoch effektiv zu tun, müssen Sie potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten für Schlüsselpositionen auf alle Herausforderungen vorbereiten, denen sie in ihren neuen Positionen begegnen könnten. Upskilling, Reskilling und Cross-Skilling der Mitarbeitenden, die bereits über grundlegende Skills verfügen, gibt ihnen die Werkzeuge und Einblicke, um sich neuen Herausforderungen zu stellen. Darüber hinaus bereitet es neu beförderte Beschäftigte auf den Erfolg vor.

Eine Gallup-Umfrage hat ergeben, dass in einem Unternehmen mit 100 Mitarbeitenden die Kosten der Mitarbeitendenfluktuation jährlich bis zu Zehntausenden von Dollar betragen können. Die Bindung von Beschäftigten verhindert übermäßige Einarbeitungs- und Jobbesetzungskosten in einer Organisation. Und Mitarbeitende bleiben eher in einem Unternehmen, wenn sie wissen, dass es Raum für Wachstum durch Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten gibt.

Neben der Neudefinition von Jobs, um den aktuellen und zukünftigen Personalanforderungen gerecht zu werden, müssen Unternehmen ein Umfeld schaffen, das das Wachstum und die Entwicklung ihrer Talente unterstützt und gleichzeitig die Geschäftsziele erfüllt.

Der Schlüssel zu einer effizienten Talentmanagementstrategie geht über die Fokussierung auf die Beschäftigungsfähigkeit, Motivation und Produktivität einzelner Mitarbeitenden hinaus. Unternehmen müssen auch die Ziele der Beschäftigten berücksichtigen. Hier kommen Upskilling-, Reskilling- und Cross-Skilling-Initiativen ins Spiel, die sicherstellen, dass die Interessen beider Parteien berücksichtigt werden.

Josh Bersin von Deloitte glaubt, dass die Kosten für den Verlust eines Talentes das Ein- bis Zweifache des Jahresgehalts dieser Person betragen können. Dieser Anteil kann je nach Bildungsstand und Seniorität der Position höher sein. Obwohl Unternehmen immer noch Zeit und Geld in die Umschulung und Weiterbildung investieren müssen, führen die erworbenen Skills auf lange Sicht fast immer zu Kosteneinsparungen. Die Gesamtkosten für die Einstellung neuer Mitarbeitenden umfassen Kosten für die Anwerbung, Werbung, Training, Vorstellungsgespräche und mehr.

Upskilling-, Reskilling- und Cross-Skilling-Initiativen geben allen Mitarbeitenden die gleiche Chance, in ihrer Karriere voranzukommen, indem sie Lernaktivitäten identifizieren und daran teilnehmen, die persönlichen und geschäftlichen Zielen entsprechen.

Kontinuierliches Lernen konzentriert sich auf funktionsübergreifende Skills, gibt den Beschäftigten die Wahlfreiheit und macht sie flexibler, sich an unterschiedliche Herausforderungen anzupassen und abwechslungsreiche Aufgaben zu erfüllen. Darüber hinaus motiviert es die Belegschaft, Grenzen zu überschreiten, neue Technologien kennenzulernen und neue Projektaufgaben zu übernehmen. Kontinuierliches Lernen führt neben der ganzheitlichen Entwicklung der Mitarbeitenden zum Wachstum des Unternehmens.

Manchmal kollidieren die beruflichen Ziele der Mitarbeitenden mit den Zielen der Organisation – und umgekehrt. Wenn Arbeitnehmende beispielsweise keine Karriereperspektiven in ihrem Unternehmen sehen, werden sie nicht motiviert sein, sich weiterzubilden, umzuschulen oder Cross-Skills zu erwerben. Solche Ziele zu haben, wird Mitarbeitende nur dazu bringen, in eine andere Organisation zu wechseln, wo sie neue Skills entwickeln und anwenden können.

Viele Unternehmen kämpfen mit dem Upskilling, Reskilling und Cross-Skilling ihrer Belegschaft, wobei einige regelrecht scheitern. Der Grund für ein solches Scheitern kann ein fehlender wirklicher Zusammenhang zwischen einem teuren Training und dem neuen Job oder ein zu theoretischer Unterrichtsstoff sein. Eine andere Möglichkeit besteht darin, dass Unternehmen die aktuellen Skills ihrer Mitarbeitenden sowie die zukünftig relevanten nicht verstehen und nicht wissen, wie sie die Punkte zwischen beiden verbinden können.

Das soll nicht heißen, dass Unternehmen es nicht versuchen. Es ist äußerst schwierig festzustellen, was Ihre Beschäftigten bereits wissen und wissen müssen, um in einem ganz anderen Job erfolgreich zu sein. Wenn Unternehmen herausfinden, wie sie Umschulungen vornehmen können, ist es oft zu teuer oder zu spät, ihre Belegschaft umzustellen. Das Ergebnis? Teure, schmerzhafte Entlassungen und Übernahmen – dann lange und ressourcenraubende Rekrutierungs-, Einstellungs-, Schulungs- und Bindungskampagnen.

Um effektive Praktiken für arbeitsbasiertes Lernen zu fördern, müssen HR-Führungskräfte die wichtigsten Lerneinschränkungen und Herausforderungen verstehen, mit denen Mitarbeitenden konfrontiert sind. Sie müssen auch wissen, wie Einzelpersonen diese Einschränkungen überwinden können. Wenig Zeit zum Lernen zu haben, ist zum Beispiel ein Gefühl, das viele Beschäftigte nachempfinden können. Laut einem LinkedIn-Bericht „verbringen Mitarbeiter in einer typischen Woche nur 24 Minuten oder 1 % ihrer Zeit mit Lernen, während 49 % sagen, dass sie bei der Arbeit überhaupt keine Zeit zum Lernen haben“.

Wenn Belohnungen und Anerkennungen nicht wettbewerbsfähig genug oder für alle Mitarbeitenden gleich sind, fühlt sich die jeweilige Leistung oder der Meilenstein nicht besonders an. Es ist wichtig, Ihr Vergütungssystem auf die Bedürfnisse Ihrer Beschäftigten abzustimmen.

Motivation ist wahrscheinlich der wichtigste Faktor, auf den HR-Führungskräfte abzielen müssen, um das Lernen durch Upskilling, Reskilling und Cross-Skilling der Belegschaft zu verbessern. Im Folgenden finden Sie einige wissenschaftliche Managementtheorien, die erklären, wie Arbeitnehmende motiviert werden können, und Beispiele von Unternehmen, die diese Theorien erfolgreich angewendet haben.

Mitte der 1950er Jahre schuf der Psychologe Abraham Maslow seine berühmte Bedürfnispyramide. Maslows Bedürfnishierarchie legt nahe, dass bestimmte Bedürfnisse auf niedrigerer Ebene erfüllt sein müssen, bevor eine Person versucht, Bedürfnisse auf höherer Ebene zu befriedigen.

Laut Maslow neigt eine Person auf der „Grundstufe“ dazu, hart daran zu arbeiten, das Minimum zu verdienen, das für den Unterhalt ihres täglichen Lebens erforderlich ist. Das niedrigste Bedürfnis ist befriedigt, wenn Arbeitnehmende einen Weg gefunden haben, ihre Grundbedürfnisse zum Überleben wie Essen, Kleidung und eine Unterkunft zu befriedigen.

Sobald die niedrigste Stufe erfüllt ist, beginnen die Mitarbeitenden damit, Wege zu finden, um die zweite Stufe zu erreichen. In dieser Stufe suchen und erreichen die Mitarbeitenden Arbeitsplatzsicherheit sowie einen sicheren Aufenthaltsort, der es ihnen ermöglicht, gesund zu sein und ihre Familie zu schützen.

Wenn alle erforderlichen Funktionen auf dieser Ebene ausgeführt werden, können sich HR-Führungskräfte auf Trainings zu Upskilling, Reskilling und Cross-Skilling der Mitarbeitenden konzentrieren.

Das Upskilling-Programm von Wegman zum Beispiel hilft Mitarbeitenden, die wichtigste Ebene der Maslow-Hierarchie zu erfüllen und die Lebensqualität der Beschäftigten zu verbessern. Indem Wegman’s seinen Mitarbeitenden Ausbildungshilfe anbietet, bereitet es Highschool-Mitarbeitenden auf Führungsaufgaben innerhalb des Unternehmens vor. Zu den Vorteilen, die sich aus diesem Programm ergeben haben, gehören eine besser ausgebildete Belegschaft, eine höhere Bindungsrate und eine Zunahme der Studierendenabschlüsse in Bereichen, in denen das Programm implementiert wurde. Das Programm hat auch die Zahl der Studierenden erhöht, die nach ihrem Abschluss im Unternehmen verblieben.

Der Psychologe Frederick Herzberg entwickelte in den 1960er Jahren seine Zwei-Faktoren-Theorie zur Motivation am Arbeitsplatz. Herzbergs Theorie erklärt zwei Kategorien von Mitarbeitendenbedürfnissen in einer Organisation. Zum einen Motivationsfaktoren, die den Angestellten ein Gefühl der Zufriedenheit vermitteln, zum anderen Hygienefaktoren, die die Grundstabilität und Arbeitsplatzsicherheit bestimmen.

Tesco möchte seine Belegschaft motivieren, indem es auf Hygienefaktoren achtet und sich an den Entscheidungsprozessen der Organisation beteiligt. Zum Beispiel motiviert und befähigt es Arbeitnehmende durch angemessene und rechtzeitige Kommunikation, Delegierung von Verantwortung und Einbeziehung der Mitarbeitenden in die Entscheidungsfindung. Tesco veranstaltet jedes Jahr Foren, auf denen sie an Diskussionen über Gehaltserhöhungen teilnehmen können. Durch das Angebot dieser Dinge erhöht Tesco die Arbeitszufriedenheit und sichert das Engagement und den Einsatz der Mitarbeitenden.

1960 formulierte Douglas McGregor Theorie X und Theorie Y, die zwei Aspekte von Führungsstilen vorschlug – oder mit anderen Worten zwei unterschiedliche Sichtweisen auf Individuen (Mitarbeitenden).

Für neue Beschäftigte, die viel Anleitung benötigen, oder wenn eine Organisation mit einer erwarteten Krise konfrontiert ist und eine Führungskraft benötigt, um die Kontrolle zu übernehmen, ist der Führungsstil von Theory X anwendbar. Der Theorie-Y-Führungsstil wird am besten verwendet, wenn ein Team von Fachleuten geführt wird, die auf der Grundlage ihrer eigenen Entscheidungen arbeiten und wenig Anleitung benötigen.

Laut McGregor war Henry Ford eine Führungskraft, der Theorie X übernahm, da Ford seine Mitarbeitenden genau überwachte. Im Gegensatz dazu kann Theorie Y in Unternehmen beobachtet werden, die darauf vertrauen, dass ihre selbstgesteuerten Arbeitnehmende ihre Arbeit durch arbeitnehmerfreundliche Richtlinien erledigen, wie z. B. Googles berühmte 20 % Zeit.